Μετά από μια περίοδο εκτεταμένων αναταράξεων και αβεβαιότητας, τα Διοικητικά Συμβούλια καλούνται να εξισορροπήσουν ένα πλήθος από αλληλοσυγκρουόμενες προτεραιότητες, καθώς οι επιχειρήσεις προσπαθούν να πλοηγηθούν σε ένα περιβάλλον που μεταβάλλεται δραστικά. Εκτός από τις λειτουργικές προκλήσεις που δημιούργησε η πανδημία, θα πρέπει να αποκωδικοποιήσουν και να ανταποκριθούν στις αναδυόμενες οικονομικές, κοινωνικές, ρυθμιστικές και τεχνολογικές τάσεις, αλλά και να προσαρμοστούν στις διαρκώς αυξανόμενες απαιτήσεις των επενδυτών και των ενδιαφερόμενων μερών για τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας για όλους.
Σε αυτό το περίπλοκο και ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον, τα Διοικητικά Συμβούλια θα πρέπει να επιδείξουν προσαρμοστικότητα και ευκινησία και να επαναξιολογήσουν, σε ελάχιστο χρόνο, τις προτεραιότητές τους για το επόμενο διάστημα, προσαρμόζοντας της στρατηγική τους στις νέες προκλήσεις.
Η πρόσφατη έρευνα του ΕΥ Center for Board Matters, Board Agenda 2021, κατέγραψε τις απόψεις μελών Διοικητικών Συμβουλίων στην Ευρώπη, τη Μέση Ανατολή, την Ινδία και την Αφρική (EMEIA) και αναδεικνύει τις προτεραιότητες, αλλά και τους στρατηγικούς κινδύνους και τις ευκαιρίες που αντιμετωπίζουν.
Με βάση τα ευρήματα της έρευνας, προκύπτουν πέντε τομείς προτεραιότητας στους οποίους τα Διοικητικά Συμβούλια θα πρέπει να επικεντρώσουν την προσοχή τους:
1. Επίβλεψη της κυβερνοασφάλειας
Οι κυβερνοαπειλές που αντιμετωπίζουν σήμερα οι επιχειρήσεις, είναι μεγαλύτερες από ποτέ άλλοτε, καθώς οι επιθέσεις γίνονται πιο εκτεταμένες, εξελιγμένες και στοχευμένες, ενώ ένα αυξανόμενο ποσοστό δεν εντοπίζεται ποτέ. Το 2020, έρευνα της ΕΥ έδειξε ότι έξι στις δέκα επιχειρήσεις είχαν καταγράψει κατά το τελευταίο 12μηνο, τουλάχιστον ένα σημαντικό περιστατικό κυβερνοεπίθεσης. Έκτοτε, η πανδημία και η αύξηση της τηλεργασίας έχουν πολλαπλασιάσει τους κινδύνους.
Τα Διοικητικά Συμβούλια θα πρέπει να ενισχύσουν τον εποπτικό τους ρόλο, για να διασφαλίσουν την ανθεκτικότητα των επιχειρήσεών τους στη διάρκεια της πανδημίας και μετέπειτα. Ωστόσο, ενώ το σύνολο των ερωτώμενων θεωρούν τα ζητήματα κυβερνοασφάλειας ως θέμα που πρέπει να τους απασχολεί, το 52% εκτιμούν ότι οι υπάρχουσες στρατηγικές για την αποτροπή τους είναι εκτεταμένες και επαρκείς, ενώ μόνο το 14% διαφωνούν με αυτή τη διαπίστωση.
2. Αντιμετώπιση της απάτης και της διαφθοράς, και εξασφάλιση συνεχιζόμενης δραστηριότητας (going concern)
Οι ανήθικες συμπεριφορές αποτελούν έναν ανερχόμενο κίνδυνο για τις επιχειρήσεις. Η ανάγκη άμεσης αντίδρασης στις επιπτώσεις της υγειονομικής κρίσης, οδήγησε στη συχνή παράκαμψη διαδικασιών, ενώ η απομακρυσμένη εργασία έκανε τον εντοπισμό φαινομένων απάτης ακόμη πιο δύσκολο. Το κίνητρο μπορεί να ποικίλει – από την επιδίωξη εύκολου πλουτισμού, μέχρι τη συγκάλυψη αδυναμιών της επιχείρησης – ωστόσο, οι επιπτώσεις για την επιχείρηση είναι, σε κάθε περίπτωση, σημαντικές, καθώς οι εποπτικές αρχές, αλλά και η κοινωνία, είναι πλέον λιγότερο ανεκτικές.
Τα Διοικητικά Συμβούλια οφείλουν να δημιουργήσουν μια κουλτούρα εντιμότητας και μηδενικής ανοχής και να την ενδυναμώνουν διαρκώς μέσω ενεργητικής επίβλεψης, αυστηροποίησης των κανόνων συμμόρφωσης και αξιοποίησης των δυνατοτήτων που παρέχει η τεχνολογία. Σε συνεργασία με τους ελεγκτές και τις ρυθμιστικές αρχές, θα πρέπει, επίσης, να εξετάσουν εάν οι διαδικασίες εταιρικών αναφορών είναι επαρκείς και διαφανείς.
3. Εξασφάλιση μακροπρόθεσμης επιχειρησιακής ανθεκτικότητας
Η βραχυπρόθεσμη ανθεκτικότητα των επιχειρήσεων δοκιμάστηκε στη διάρκεια της πανδημίας, μεταξύ άλλων, από τις διαταραχές στις αλυσίδες εφοδιασμού, τα προβλήματα ρευστότητας και τα ζητήματα διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού. Πολλά από τα σχέδια διασφάλισης επιχειρησιακής συνέχειας αποδείχθηκαν ανεπαρκή. Καθώς οι επιχειρήσεις εξετάζουν το μέλλον τους μετά την πανδημία, το βάρος μετατοπίζεται στη μακροπρόθεσμη ανθεκτικότητα. 73% των ερωτηθέντων εκτιμούν ότι τα μέτρα πρόληψης κρίσεων και η διαχείριση της επιχειρησιακής συνέχειας, θα είναι πολύ ή εξαιρετικά σημαντικά για την επιχείρησή τους, τους επόμενους μήνες.
Οι οικονομικές επιπτώσεις της κρίσης θα συνεχίσουν να γίνονται αισθητές, σε συνδυασμό με νέες προκλήσεις, όπως οι ραγδαίες αλλαγές στη συμπεριφορά και τις προσδοκίες των καταναλωτών, η επιτάχυνση τη ψηφιοποίησης της οικονομίας και η κλιματική αλλαγή. Κατά τους επόμενους μήνες, τα Διοικητικά Συμβούλια θα πρέπει να διασφαλίσουν την ενίσχυση της ανθεκτικότητας των επιχειρήσεων, επιβλέποντας τη δημιουργία σχεδίων έκτακτης ανάγκης, την κατάρτιση εναλλακτικών σεναρίων και τη διεξαγωγή stress tests.
4. Βιωσιμότητα και μη χρηματοοικονομικές αναφορές
Καταναλωτές, εργαζόμενοι, επενδυτές και ρυθμιστικές αρχές, απαιτούν πλέον από τις επιχειρήσεις έναν ενεργότερο ρόλο στην αντιμετώπιση των σημαντικών περιβαλλοντικών και κοινωνικών προκλήσεων. Την ίδια ώρα, πρωτοβουλίες όπως η Πράσινη Συμφωνία και το Ταμείο Ανάκαμψης και Ανθεκτικότητας της ΕΕ, δημιουργούν νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες. Επιπρόσθετα, σύμφωνα με την έρευνα της ΕΥ, Global Institutional Investor Survey, 91% των θεσμικών επενδυτών αναφέρουν ότι οι μη χρηματοοικονομικές αναφορές έπαιξαν κρίσιμο ρόλο κατά τις επενδυτικές τους αποφάσεις το τελευταίο δωδεκάμηνο.
Τα Διοικητικά Συμβούλια οφείλουν να ενσωματώσουν τη βιωσιμότητα στη στρατηγική των επιχειρήσεών τους και να εξασφαλίσουν μεγαλύτερη διαφάνεια και λογοδοσία στις μη χρηματοοικονομικές τους αναφορές. Ένα δομημένο πλαίσιο αναφορών εξασφαλίζει στα Διοικητικά Συμβούλια την απαραίτητη πληροφόρηση για τη χάραξη στρατηγικής, ενώ, παράλληλα, ενισχύει την εμπιστοσύνη της κοινωνίας και των επενδυτών προς την επιχείρηση.
5. Εταιρική κουλτούρα και κοινωνικές αλλαγές
Για να μπορέσουν οι επιχειρήσεις να ανταποκριθούν στο ραγδαία μεταβαλλόμενο κοινωνικό περιβάλλον και να αξιοποιήσουν τις αναδυόμενες ευκαιρίες, είναι εξαιρετικά σημαντικό η εταιρική κουλτούρα να προσαρμοστεί στα νέα δεδομένα. Οι αλλαγές στο εργασιακό μοντέλο, η μεγαλύτερη έμφαση στην ευελιξία, οι νέες ανάγκες και προσδοκίες των καταναλωτών και των εργαζομένων, και η επιτάχυνση του οργανωτικού μετασχηματισμού, οδηγούν υποχρεωτικά στη διαμόρφωση μιας νέας εταιρικής κουλτούρας.
Η πρόκληση για τα Διοικητικά Συμβούλια δεν περιορίζεται στη διαμόρφωση και εμπέδωση της νέας κουλτούρας, αλλά αφορά και την αποτελεσματική της επικοινωνία προς όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Οι αξίες και οι στόχοι που προβάλουν τα Διοικητικά Συμβούλια, αλλά και η σύνθεσή τους, και οι διαδικασίες που ακολουθούν, θα πρέπει να επιβεβαιώνουν την εταιρική κουλτούρα.
Σχολιάζοντας τα ευρήματα της έρευνας, ο κος Παναγιώτης Παπάζογλου, Διευθύνων Σύμβουλος της EY Ελλάδος, παρατηρεί: "Τα Διοικητικά Συμβούλια των ελληνικών επιχειρήσεων θα πρέπει να ανταποκριθούν με αμεσότητα στις νέες συνθήκες που δημιούργησε η πανδημία, για να μπορέσουν να διαμορφώσουν μια συνεκτική στρατηγική για την επόμενη μέρα. Ζητήματα όπως η κυβερνοασφάλεια, τα θέματα απάτης και διαφθοράς, η ενίσχυση της ανθεκτικότητας και η βιωσιμότητα, αναδεικνύονται σε κορυφαίες προτεραιότητες. Αυτά όλα θα πρέπει να αντικατοπτρίζονται στη νέα εταιρική κουλτούρα της επιχείρησης, η οποία οφείλει να ανταποκρίνεται στις αξίες, τις προσδοκίες και τις ανησυχίες που ανέδειξε η κρίση".
